喬布斯被認(rèn)為是這個(gè)時(shí)代最聰明、最富有洞察力、最有遠(yuǎn)見(jiàn)的人。喬布斯認(rèn)為如果做的產(chǎn)品，體驗(yàn)非常好，好到有了質(zhì)的飛躍的時(shí)候，需求就可以被創(chuàng)造出來(lái)。
iPhone重新定義手機(jī)——移動(dòng)的一站式解決方案，就是這樣的產(chǎn)品。由于iPhone的興起，人類真正來(lái)到了“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)的進(jìn)步讓人類不斷發(fā)明顛覆性的產(chǎn)品，滴滴打車、共享單車、無(wú)人駕駛等。
技術(shù)和產(chǎn)品在不斷改變世界，作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的你，應(yīng)該如何考慮技術(shù)與產(chǎn)品的結(jié)合，需要具備什么產(chǎn)品洞察力。
下面我們來(lái)談?wù)勈裁词钱a(chǎn)品洞察力。
產(chǎn)品洞察力就是你能夠看清時(shí)代的趨勢(shì)，對(duì)未來(lái)事物發(fā)展的必然性有一個(gè)自己的信仰。善于觀察、理解用戶需求，具有透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，在具體的場(chǎng)景、環(huán)境看到用戶人性本質(zhì)需要的能力。
具備產(chǎn)品洞察力的人，能一眼看透事物或產(chǎn)品背后的商業(yè)邏輯。例如，劉強(qiáng)東堅(jiān)持要自建物流，京東核心戰(zhàn)略就是做B2C，它的稀缺價(jià)值是保證商品的質(zhì)量以及配送體驗(yàn)。
假如一個(gè)用戶在京東買一個(gè)空調(diào)，京東不但會(huì)保證質(zhì)量，而且能快速送貨上門，幫用戶把空調(diào)安裝好。其他第三方的物流服務(wù)，可能就沒(méi)有這么好的用戶體驗(yàn)。好和快就是劉強(qiáng)東對(duì)B2C電商業(yè)態(tài)的洞察。
百度貼吧之父，前百度副總裁，現(xiàn)任滴滴產(chǎn)品顧問(wèn)俞軍，“優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)就是具備良好的洞察力。洞察力的培養(yǎng)，可以從邏輯、視野、同理心、和自我否定的能力四個(gè)方面去修煉?！?/p>
在《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯：BAT們的二向箔》里我曾經(jīng)講過(guò)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的三類商業(yè)邏輯：
對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品商業(yè)邏輯的洞察，以及通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及運(yùn)營(yíng)手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值所承載的商業(yè)目標(biāo)，是每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人都需要深度思索的事情。
在這里我只列舉一些關(guān)鍵詞：
規(guī)模效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)、用戶黏性、認(rèn)知閉合、流量邏輯
入口邏輯、單點(diǎn)突破、品類邏輯、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、降維攻擊
……
這里不再做具體闡述，有興趣的同學(xué)可以去閱讀《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯：BAT們的二向箔》這篇文章。
AlphaGo下的幾盤棋，很多人類棋手都覺(jué)得是小虧或者失誤。但到最終才發(fā)現(xiàn)，不但穩(wěn)贏，而且AlphaGo通過(guò)計(jì)算從一開(kāi)始就一直占優(yōu)。賽后，有棋手認(rèn)為AlphaGo的棋風(fēng)很像李昌鎬，也就是“沒(méi)下什么妙手，卻有只靠正手一步一步壓倒對(duì)手的驚人能力?！?/p>
事實(shí)上，AlphaGo真正的可怕之處是“大局觀”。國(guó)內(nèi)的很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是具備產(chǎn)品“大局觀”的公司。
下面我來(lái)講講美團(tuán)和小米的“大局觀”，以及在這種“大局觀”下的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
美團(tuán)從千團(tuán)大戰(zhàn)中脫穎而出，之后又經(jīng)歷了美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)的合并，成為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)排在BAT、京東之后的第五大互聯(lián)網(wǎng)公司——新美大。美團(tuán)CEO王興曾經(jīng)說(shuō)，在千團(tuán)大戰(zhàn)那會(huì)，美團(tuán)做決策時(shí)一直注重“通盤”二字，就是站在一個(gè)全局的高度來(lái)看問(wèn)題，而不是計(jì)較一城一池的得失。
美團(tuán)“開(kāi)城市”就是一個(gè)很好的案例，美團(tuán)把300個(gè)可以開(kāi)的城市分為三個(gè)檔次：前20名、20-100名、100名之后三類，最終決策投入資源拿下不上不下的中間檔次，這樣做雖然美團(tuán)在北上廣深這樣的一線地區(qū)有所落后，但美團(tuán)在復(fù)盤的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)從全局的角度來(lái)說(shuō)，正是中間的這些二三線城市幫助美團(tuán)打下了很好的基礎(chǔ)，拿下了千團(tuán)大戰(zhàn)的勝利——而這恰恰是整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)手。
所以，站在更廣闊的格局看問(wèn)題，也許你的答案會(huì)非常不一樣。當(dāng)然美團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的這種策略在當(dāng)時(shí)也遇到了很多挑戰(zhàn)。
最大的挑戰(zhàn)就是董事會(huì)的不理解，董事們都是住在北京和上海，因?yàn)樵诒本┥虾５馁Y源投入不足，導(dǎo)致落后；投資人跟美團(tuán)COO干嘉偉說(shuō)，“我今天又買了糯米，你看在我這個(gè)商圈打開(kāi)美團(tuán)就是沒(méi)有我喜歡的商家”。然后，干嘉偉總是需要解釋說(shuō)美團(tuán)其他城市很好，得看總體的數(shù)字。
所以你看，即使是美團(tuán)投資人這樣的業(yè)內(nèi)人士，他們?cè)谀莻€(gè)時(shí)點(diǎn)也對(duì)這種“通盤著眼”的思考方式無(wú)法理解。而洞察力就是當(dāng)時(shí)美團(tuán)看清時(shí)代趨勢(shì)，對(duì)自己選擇堅(jiān)持的一個(gè)信仰。
真正思考真正做事的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人，總要承受更多的誤解，我們每個(gè)人是一樣的。希望你記住“善弈者通盤無(wú)妙手”的這種思考格局。
下面說(shuō)說(shuō)小米，提起小米生態(tài)鏈模式的出現(xiàn)，就是一種回歸到商業(yè)本質(zhì)理解上的大局觀。零售的業(yè)態(tài)歷史從最早的郵購(gòu)模式、演變到連鎖小店、到百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、再到大型購(gòu)物中心——本質(zhì)上就是社會(huì)分工，及在此基礎(chǔ)上各個(gè)業(yè)態(tài)之間的交換。
淘寶是自由市場(chǎng)形態(tài)的電商。京東是百貨商店型的電商，小米生態(tài)鏈模式就是建立在物聯(lián)網(wǎng)之上的第三種電商業(yè)態(tài)：遙控器電商——智能設(shè)備的互通互聯(lián)。
小米的智能家居設(shè)備，電視劇、路由器、門禁、電飯煲、掃地機(jī)器人、空氣凈化器等等，都可以用一個(gè)統(tǒng)一的APP來(lái)控制。這個(gè)APP就相當(dāng)于所有小米家居產(chǎn)品的遙控器。
于是，這個(gè)遙控器就變成了一個(gè)非常大的入口。
這個(gè)入口到底可以創(chuàng)造什么價(jià)值呢？
比如你家空氣凈化器的濾芯需要更換了，或者掃地機(jī)的刷子需要更換了，它就會(huì)實(shí)時(shí)提醒你，你可以直接在上面一鍵購(gòu)買。如果將來(lái)有了小米智能冰箱，可能他還可以幫你定雞蛋、訂牛奶、等等等。通過(guò)這個(gè)遙控器，就可以產(chǎn)生很大購(gòu)買行為。
小米生態(tài)鏈模式的未來(lái)就是建立一個(gè)基于物聯(lián)網(wǎng)的，除自由市場(chǎng)電商（淘寶）、百貨商店電商（京東）之外的第三種電商業(yè)態(tài)——遙控器電商，通過(guò)家庭的物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備獲取用戶數(shù)據(jù)，后端的人工智能通過(guò)分析用戶數(shù)據(jù)反向影響用戶決策。那么小米生態(tài)鏈模式的大局觀是什么呢？
小米生態(tài)鏈模式的大局觀就是：系統(tǒng)性提升效率。
在產(chǎn)品端，生態(tài)鏈公司在選品上能與小米其他產(chǎn)品形成協(xié)同，為生態(tài)增值；目標(biāo)用戶為小米粉絲群體、受眾廣泛、將能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本的創(chuàng)新產(chǎn)品納入小米生態(tài)鏈。
這些產(chǎn)品與現(xiàn)有生態(tài)鏈產(chǎn)品關(guān)聯(lián)緊密，具備未來(lái)和系統(tǒng)進(jìn)行互聯(lián)的想象空間，可以貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)。而生態(tài)鏈公司制造出的多品類產(chǎn)品，相比于傳統(tǒng)公司，更好的實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)交換和互聯(lián)互通，是基于物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。
在渠道端，小米的這些產(chǎn)品組合通過(guò)線上的小米商城和線下的小米之家為主的渠道零售。這些銷售渠道的特點(diǎn)是，“幾乎零渠道成本、零廣告成本，非常高效”。
說(shuō)完視野——產(chǎn)品大局觀，我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)同理心。
曾有弟子問(wèn)孔子，“有一言而可以終身行之者乎？”孔子回答說(shuō)，道德生活的關(guān)鍵之處在于“恕”。這里所說(shuō)的“恕”，就是“同理心”。
孔子用“己所不欲，勿施于人”這句簡(jiǎn)單而深刻的箴言描述了同理心。
孔子認(rèn)為，如果一個(gè)人能站在他人立場(chǎng)設(shè)身處地思考問(wèn)題，那么他就走上了“仁”的道路，而這恰恰是同理心意識(shí)的精髓所在。
在《為什么說(shuō)1億用戶的Keep是家「快」公司》這篇文章里，我講過(guò)Keep是如何做到一億用戶的，其中有一個(gè)很好的同理心的例子：把自己變身小白。
Keep的CEO王寧發(fā)現(xiàn)Keep定位的用戶絕大部分是不去健身房的小白用戶，而不是在健身房每天瘋狂運(yùn)動(dòng)有很多肌肉的人。這些用戶的根本需求很簡(jiǎn)單：穿衣顯瘦，脫衣有肉。而傳統(tǒng)健身最大的痛點(diǎn)在四個(gè)方面：時(shí)間、地點(diǎn)、金錢、人物。
Keep通過(guò)提供一款移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP，在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)你都能運(yùn)動(dòng)起來(lái)。讓使用Keep的用戶擺脫了高昂的私教費(fèi)用。同時(shí)具有社交屬性，原來(lái)在健身房幾十個(gè)人一起練，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)載體，同時(shí)和幾萬(wàn)人一起運(yùn)動(dòng)。這就是同理心。
你能不能從別人的感情出發(fā)、站在別人的角度看待問(wèn)題，就是所謂的“同理心”。
同理心是一種“元能力”，很多能力都是從這個(gè)“元能力”上演化出來(lái)的，比如：管理能力、職業(yè)化能力、演講能力、銷售能力。都是從同理心這個(gè)元能力演化而來(lái)，比如激勵(lì)員工，你就要站在他的角度去想，他需要的到底是什么，而不是我可以給的是什么。
訓(xùn)練了同理心，你不但可以管理下屬，你還可以管理你的平級(jí)、你的老板、甚至還可以管理外部。你可以很輕易的說(shuō)服別人?？梢哉f(shuō)，同理心是千般能力的共同心法。
那么，如何訓(xùn)練我們的同理心呢？
有兩個(gè)方法：
第一個(gè)是：換位思考。
我們都有指路的經(jīng)歷。你的某位朋友開(kāi)車來(lái)你家聚會(huì)，找不到路了。他沒(méi)有導(dǎo)航，于是只好給你打電話：我應(yīng)該怎么開(kāi)?。亢芏嗳藭?huì)說(shuō)：你開(kāi)到一個(gè)賣包子的小店，然后右轉(zhuǎn)就到了。
這是非常缺乏“同理心”的指路方式。如果你從他的感情出發(fā)、站在他的角度想，他找到那個(gè)包子店，可能和找到你家一樣困難。你應(yīng)該怎么做呢？
你可以問(wèn)他現(xiàn)在可以看見(jiàn)什么，然后從你的記憶中匹配位置感，然后告訴他往前開(kāi)400米，過(guò)兩個(gè)小口，右轉(zhuǎn)就到了。
再比如：很多服務(wù)行業(yè)，同理心很多的，比如給客人倒水，杯子最好放回他剛才的位置，因?yàn)椴恢浪橇?xí)慣哪只手；如果是女士，要給她吸管暍水，因?yàn)榕麓礁嗾丛诒由喜缓茫蝗绻腿它c(diǎn)菜時(shí)看菜單時(shí)間長(zhǎng)，說(shuō)明他有選擇方面的障礙，有可能菜單設(shè)計(jì)指向性不夠好，我們要適當(dāng)給他做介紹，如果他結(jié)賬時(shí)看結(jié)賬單時(shí)間長(zhǎng)，一定是他不滿意，覺(jué)得花錢不值，等等等。
第二個(gè)是：同理心傾聽(tīng)。
已故的管理學(xué)大師史蒂芬·柯維在他的最后一本書(shū)中提出了一個(gè)概念叫“同理心傾聽(tīng)”。也就是帶著同理心去傾聽(tīng)跟自己意見(jiàn)不同的人的看法。柯維的觀點(diǎn)是，人其實(shí)具有一種想要評(píng)論其他人的自然傾向。比如當(dāng)我們聽(tīng)完一個(gè)人的演講后，一個(gè)人說(shuō)：“我不喜歡那個(gè)人的演講?！边@時(shí)候，其他人的自然反應(yīng)是從自己的觀點(diǎn)出發(fā)，來(lái)評(píng)價(jià)這句話，比如“我也不喜歡”或者“沒(méi)有啊，我覺(jué)得挺好的”。
而培養(yǎng)同理心傾聽(tīng)，意味著當(dāng)你聽(tīng)到別人發(fā)表了一個(gè)意見(jiàn)時(shí)，你的反應(yīng)是“為什么呢？我想聽(tīng)下你的看法。” 然后，無(wú)論你是否認(rèn)同對(duì)方的看法，都可以從里面獲得一些啟發(fā)。
柯維說(shuō)，每當(dāng)他聽(tīng)到有人不同意他的觀點(diǎn)，他都會(huì)走過(guò)去說(shuō)：“你看實(shí)物有不同的視角啊。說(shuō)給我聽(tīng)聽(tīng)。”他持有的態(tài)度是，“先尋求 理解，再尋求被理解”。
也就是說(shuō)：他會(huì)先努力去理解別人的觀點(diǎn)，然后再闡述自己的觀點(diǎn)，希望取得別人的理解，而不是下意識(shí)地先反駁。
想成為同理心傾聽(tīng)者很難，影響團(tuán)隊(duì)中的其他人也成為同理心傾聽(tīng)者就更難了。不過(guò)，史蒂芬·柯維提供了一個(gè)方法：討論的時(shí)候，不妨讓每個(gè)人先簡(jiǎn)單復(fù)述下前一個(gè)發(fā)言者的觀點(diǎn)，然后再闡述自己的觀點(diǎn)。如果一直堅(jiān)持下去，柯維相信，最終大家就會(huì)能站到別人的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，獲得其他人看待問(wèn)題的視角。
自我否定，就是假設(shè)自己無(wú)知，自我否定的過(guò)程也是認(rèn)知升級(jí)的過(guò)程。不做痛苦的自我否定，認(rèn)知上不了新臺(tái)階。因?yàn)槲覀冋幱谡麄€(gè)人類文明的大拐彎時(shí)代，每個(gè)行業(yè)的認(rèn)知都在迅速疊加，跨界越來(lái)越普遍。
你要做成一件事，不管是大事還是小事，如果不保持這種“自我否定”的認(rèn)知狀態(tài)，就會(huì)一事無(wú)成。
比如說(shuō)，做小事，你就是賣水果，如果你不知道現(xiàn)在人出門帶現(xiàn)金的越來(lái)越少，你必須得提供微信支付和支付寶支付的二維碼，你這個(gè)水果攤都經(jīng)營(yíng)不下去。
做大事更是如此，如果你在創(chuàng)業(yè)，如果你僅僅是某個(gè)行業(yè)里的行家，不知道潛在的技術(shù)潮流，你最后往往會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，顛覆你這個(gè)行業(yè)的是你不知道從哪里冒出來(lái)的一家新公司。
從手機(jī)顛覆BP機(jī)、固定電話，高速寬帶顛覆DVD，外賣顛覆方便面，淘汰的智能手機(jī)顛覆21克這種智能老人機(jī)、共享單車顛覆三棒子。如果不能保持“自我否定”的認(rèn)知狀態(tài)，就很難對(duì)快速變化的行業(yè)有充分的認(rèn)知。
自我否定是建立在洞察的前提下，你能看清時(shí)代的趨勢(shì)，對(duì)未來(lái)事物發(fā)展的必然性有一個(gè)自己的信仰，你才敢于自我否定。歷史上的大公司轉(zhuǎn)型的案例都是在洞察的基礎(chǔ)上的自我否定：IBM從PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型軟件，從軟件轉(zhuǎn)型云計(jì)算、從云計(jì)算轉(zhuǎn)型人工智能。Netflix從DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型線上流媒體服務(wù)都是對(duì)自我業(yè)務(wù)的顛覆。
產(chǎn)品的洞察力在于：理解產(chǎn)品所承載的商業(yè)邏輯、構(gòu)建通盤無(wú)妙手的大局觀、建立產(chǎn)品同理心，對(duì)不斷變化的行業(yè)認(rèn)知敢于進(jìn)行自我否定
來(lái)源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
